فصل پنجم
انگیزش
انگیزش عبارت است از حالت درونی که انسانی را به انجام فعالیت خاص ترغیب می کند .
نظریه های انگیزشی
در بررسی نظریه های انگیزشی به سه مدل سنتی ، روابط انسانی و منابع انسانی اشاره می شود .
الگوی سنتی
مدل سنتی انگیزش ، با نام فردریک تیلور و مکتب مدیریت علمی همراه است . این مکتب معتقد بود یکی از جنبه های مهم کار مدیران این است که اطمینان حاصل کنند انجام وظایف تکراری و یکنواخت با بیشترین بازدهی همراه است .
در اجرای این الگو توجه به این موضوع جلب شد که ترفیعات ، پرداخت بیشتر ، ساعت های کوتاهتر کار و روزهای تعطیل محرکهای با قدرتی هستند ، به خصوص اگر این محرکها با نیازها و علیق کارکنان تناسب داشته باشند .

الگوی روابط انسانی
پژوهشگران روابط انسانی دریافتند که تماسهای اجتماعی کارکنان در محیط کار سهم عمده ای در بازدهی دارد . وظایف تکراری و یکنواخت از عوامل کاهنده انگیزش است .
التون میو و سایر پژوهشگران باور داشتند که مدیران می توانند کارکنان را در جهت تامین نیازهای اجتماعیشان و پدید آوردن احساس مبهم بودن تشویق کنند .

الگوی منابع انسانی
تئوری پردازان با ارائه این مدل معتقد بودند که کارکنان نه تنها با پول یا تمایل به کسب رضایت ، بلکه با عوامل دیگری مانند نیاز به کسب موفقیت و داشتن کار با معنی ، برانگیخته می شوند ، بنابراین می توان به کارکنان مسئولیت بیشتر برای تصمیم گیری در انجام وظایفشان اعطاء کرد .

نظریه رشد یافتگی – رشد نیافتگی
آرجریس نظریه پرداز ، پیرامون انگیزش عقیده دارد که امروز با اکثر مردم در محیط کار مانند موجودات انسانی نابالغ و رشد نیافته می شود .
آرجریس فقدان تلاش افراد برای کار را صرفا نتیجه ی کم کاری و تنبلی آنان نمی داند . به نظر او این مسئله از مدیریت ناشی می شود . وی عقیده دارد که در اکثر مواقع هنگامی که افراد در قالب گروه کاری قرار می گیرند بر اثر مدیریت سازمانها از رشد و بلوغ باز میمانند . در این سازمانها افراد به منفعل ، متکی و زیر دست بودن تشویق می شوند . در نتیجه افراد همچون افراد نابالغ رفتار می کنند .

نظریه های فرایندی
تئوری های فرایندی انگیزش به فرایند ایجاد انگیزه در افراد توجه دارند و نیازها را فقط جزئی از فرایند محسوب میکنند .

نظریه انتظار
این نظریه بیان می کند که انگیزش از سه نوع عامل حاصل می شود که عبارتند از احتمال یا انتظار ، وسیله و ارزش یا اهمیت .
بر اساس این نظریه ، انگیزه ی هر عمل و علت بروز هر رفتار خاص تحت تاثیر موارد ذیل مشخص می شود :
الف . میزان اعتقاد به اینکه تلاش ها به انجام کار منجر خواهد شد .
ب . میزان اعتقاد به اینکه انجام کار به نتیجه ی مطلوب می انجامد .
ج . میزان جذابیت نتیجه .

نظریه برابری
این تئوری بیانگر این است که کارکنان کوشش ها و پاداش های خودشان را برای کار مشابه با کوشش ها و پاداش های دیگران مقایسه می کنند .
حال افرادی که احساس بی عدالتی می کنند ممکن است برای کاهش بی عدالتی ، دست به یکی از اقدام های زیر بزنند :
1- تغییر در ورودیهایشان
2- تغییر در خروجی
3- تغییر ادراک از خویشتن
4- تغییر ادراک از دیگران
5- تغییر مبنای مقایسه
6- ترک سازمان

ارزش عمده ی این نظریه برای مدیران این است که این نظریه اهمیت فرایند مقایسه های اجتماعی را برجسته می سازد و تاکید می کند که افراد همواره خود را در متن جامعه و مقایسه با دیگران ارزیابی می کنند .

نظریه تعیین هدف
بر اساس این نظریه ، اگر برای هر یک از افراد هدفی تعیین شود ، آنان برای دستیابی به اهداف تعیین شده بر انگیخته می شوند . در واقع نظریه ی هدفگذاری بر این واقعیت تاکید دارد که افراد فاقد هدف کار می کنند و همچنین افراد دارای هدفهای چالشی ، بهتر از اهداف دارای اهداف آسان فعالیت می کنند ، با پیشفت مطالعات در نظریه نکات زیر مورد توجه قرار گرفت:
1- وضوح و صراحت اهداف
2- پذیرش هدف
3- امید فرد به کامیابی در تحقق اهداف
4- کارکنان به بازخور دقیق عملکرد خود نیاز دارند

انگیزش در عمل
مدیرانی که در برانگیختن افراد موفق هستند ، رفتار مناسب را به حداکثر می رسانند و رفتار نامطلوب را به حداقل کاهش می دهند . در نتیجه احتمال افزایش بهره وری را بالا می برند .
طبق تئوریهای مطرح شده مدیران جهت برانگیختن افراد راهبردهای انگیزشی متفاوتی به کار می برند . که ارتباط مدیریتی یکی از اساسی ترین راهبردهای انگیزشی در افراد است .

طراحی شغل
طراحی شغل عبارت است از یکی کردن محتوای کار و کیفیت مورد نیاز جهت انجام کار نظیر مهارتها ، تواناییها تجربیات برای هر شغل به گونه ای که نیازهای کارکنان و سازمان برآورده شود . طراحی شغل یکی دیگر از زاهبردهایی است که مدیران می توانند جهت اعضای سازمان به کار گیند . و برای از بین بردن کسالت حاصل از شغل می توان از راهبردهای زیر استفاده کرد .

چرخش شغلی
توسعه شغلی
غنی سازی شغل
وقت کاری شناور
نظریه ی تقویت رفتار

این تئوری ، نوع رفتار را به عنوان عاملی می داند که محیط سبب آن می شود . ویدادهای درونی فرد یا افراد مورد توجه این تئوری نیست و آنچه موجب کنترل رفتار می شود عامل تقویت کننده می باشد .

محرکهای انگیزشی ( پولی و غیر پولی )
چهت بر انگیختن کارکنان ، مدیریت به دنبال برنامه های برانگیزاننده می باشد . ضمن آن که تلاش می شود تا افراد نارضایتی نداشته باشند . همواره پول به عنوان یک براگیزاننده مورد توجه بوده است .

نظریه ی سیستمی انگیزش
طبق این تئوری پیش از اینکه انگیزش و رفتار فرد به اندازه ی کافی شناخته شود کلیه ی نیروهایی که بر فرد اثر می گذارند مورد توجه قرار می گیرند . بر اساس این تئوری ، سه دسته از متغیرها بر انگیزش سازمانی تاکید دارند که عبارتند از : خصوصیات فردی
، خصوصیات غلی و خصوصیات موغعیت کاری .

رهبری
رهبری عبارت است از توانایی در اعمال نفوذ بر گروه و سوق دادن آن به اهداف مورد نظر . هدف از رهبری و فرماندهی ، راهنمایی زیر دستان در جهت بهتر فهمیدن هدفهای سازمان و برانگیختن آنان به کار و فعالیت موثر است .

تفاوت مدیر و رهبر در سازمان
رهبری وظیفه ی عمده ی مدیریت است اما تمام کار او نیست . به عنوان مثال مدیران ملزم به برنامه ریزی و سازماندهی هستند ، لکن نقش اساسی یک رهبر اثرگذاری بر دیگران است به نحوی که اهداف از پیش تعیین شده را مشتاقانه دنبال کنند .

تئوریهای رهبری
تئوری های رهبری به سه صورت ذیل طبقه بندی می شود :
تئوری های شخصیتی در مورد رهبری
تئوری های رفتاری رهبری
تئوری های اقتضایی رهبری

شبکه ی مدیریت
یکی از تئوریهای معروف رهبری نظریه شبکه ی مدیریت است که توسط بلیک و موتن ارائه شده است . این دو نویسنده به این نتیجه رسیدند که توجه به تولید و توجه به کارکنان هر دو در مدیریت مهم هستند .
در این مدل دو بعد تولید مداری و فردمداری به 9 درجه یا امتیاز تقسیم شده و یک ماتریس 9 – 9 به دست آمده است . در میان این شیوه های گوناگون 5 سبک شاخص وجود دارد که عبارتند از :
مدیریت نامحسوس(1-1) که کمترین قدرت اعمال می شود و بدون نظارت مدیریت ، کارها انجام می شود .
مدیریت باشگاهی (9-1) ، توجه دقیق و عمیق به نیازهای افراد تا روابط حسنه شود و جو یا شرایط صمیمی و دوستانه بر سازمان حاکم گردد .
مدیریت تیمی (9-9) ، کارها به وسیله ی افراد بسیار متعهد انجام می شود ، در سازمان افراد منافع مشترک دارند و وابستگی یا روابط متقابل آنها موجب احترام متقابل می گردد .
مدیریت وظیفه مدار یا استبدادی (1+9) ، صدور دستور و بخش نامه ، کارها باید دقیق اجرا شود و افراد سازمانی نوعی وسیله برای انجام کار به حساب می آیند .
مدیریت میانه رو (5+5) ، همزمان به عملکرد سازمان و رضایت شغلی کارکنان توجه می شود . تولید و میزان رضایت شغلی اعضای سازمان بالا است .

نظریه های موقعیتی و اقتضایی
موفقیت رهبری بسیار پیچیده تر از این است که تعدادی رفتار فردی یا ویژگی های شخصیتی را برشماریم . در نتیجه پژوهشگران به عوامل موقعیتی و اثرات آن توجه نمودند ، زیرا شرایط مختلف ایجاب می کند که رهبر از سبک یا شیوه های رهبری متفاوت استفاده کند .

موقعیت ها و تصمیم های رهبری : پیوست رهبری
در این نظریه بر موقعیت هایی که در آن رهبر اقدام به اتخاذ تصمیم می کند تاکید شده است .

نظریه اقتضایی فیدلر
تئوری او بیانگر این است که عملکرد موفقیت آمیز گروه به یان امر بستگی دارد که شیوه ی رهبری باید متناسب با موقعیت با شرایطی باشد که فرد در سازمان در آن قرار می گیرد . به موجب این مدل ، در رهبری 3 متغیر اساسی نقش تعیین کننده دارند . این متغیرها عبارتند از :
رابطه ی رهبر با اعضا یا پیروان
ساختار وظیفه و قدرت رهبر

نظریه چرخه زندگی
این تئوری بیانگر این مطلب است که چگونه رفتار رهبر با سطح رشد یافتگی زیر دستان باید متناسب باشد . این نظریه که در واقع یک مدل مشروط رهبری است ، عامل رشد روانی زیردستان را نیز در نظر گرفته است . چهار سبک رهبری عبارتند از :
سبک آمرانه (رابطه مداری ضعیف و وظیفه مداری قوی)
سبک متقاعد کننده(رابطه مداری قوی و وظیفه مداری قوی)
سبک مشارکتی (رابطه مداری قوی و وظیفه مداری ضعیف)
سبک تفویضی(رابطه مداری ضیف و وظیفه مداری ضعیف)

نظریه ی جایگزینیهای رهبری
این تئوری جایگزینیهایی برای رهبری پیشنهاد کرده است که بر اساس آن بعضی متغیرهای موقعیتی ممکن است واقعا جایگزین رهبری شوند یا فتار ره را بی اث کنند .

ارتباطات
ارتباطات به زبان ساده انتقال اطلاعات و معانی از شخصی به شخص دیگر اطلاق می شود . ارتباط فراگرد دادن و ستادن اطلاعات است . تبادل اطلاعات با استفاده از تواناییهای انسانی یا رسانه های تکنولوژیکی .

انواع ارتباطات
1- ارتباطات غیر کلامی
2- ارتباطات کلامی
3- ارتباطات شفاهی
4- ارتباطات کتبی
5- ارتباطات الکترونیکی

فرایند ارتباطات
ارتباطات عبارت است ازانتقال اطلاعات (پیام) از فردی (فرستنده پیام) به فرد دیگر (گیرنده ی پیام) در جریان ارتباط . سه عنصر مهم در جریان قابل تشخیص است که عبارتند از : فرستنده پیام ، پیام ، گیرنده پیام .

ارتباط در سازمان
در یک سازمان کارامد ، جریان ارتباطات بنا به نوع سبک مدیریت از بالا به پایین ، از پایین به بالا ، افقی می تواند بر قرار باشد .




فصل ششم
نظارت
نظارت عبارت است از ارزیابی تصمیم گیریها و برنامه ها از زمان اجرای آنها و اقدامات لازم برای جلوگیری از انحراف عملیات نسبت به هدفهای برنامه وتصحیح انحرافات احتمالی به وجود آمده و یا به عبارتی دیگر نظارت ، تلاش منظمی است که در جهت رسیدن به اهداف استاندارد ، طراحی سیستم بازخور اطلاعات ، مقایسه اجزای واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده و سرانجام تعیین انحرافات احتمالی و سنجش ارزیابی آنها بر روند اجرایی که شامل حداکثر کارایی است .

اهمیت نظارت
هر نوع مدیریتی که بدون سیستم نظارتی باشد فاقد تضمین لازم برای صحت و دقت عملیات و اجرای کامل و صحیح برنامه ها می باشد . بنابراین ایجاد و اجرای سیستم نظارت به عنوان یک بخش مهم از اجزاء مدیریت به حساب می آید .

فرایند نظارت
فرایند نظارت شامل چهار مرحله اساسی به شرح زیر است :
1- تعیین معیار برای کنترل متناسب با هدفهای برنامه و پیش بینی نتایج برنامه
2- سنجش عملکرد در برابر استانداردها یا معیارهای اندازه گیری عملکرد
3- تشخیص و ارزیابی انحرافات و تحلیل علی آنها
4- اقدامات اصلاحی

مرحله ی اول ، تعیین استانداردها
این مرحله ، مرحله ی تعیین ملاکها و روشهای سنجش عملکردهاست که شامل همه ی جوانب کار و فعالیتهای سازمان می شود .
این مرحله همه ی مفاهیم سازمانی مانند برنامه ریزی ، تعیین خط مشی ، روش ها ، رویه ها و بودجه بندی را در برمیگیرد .

مرحله ی دوم ، سنجش عملکرد
دومین مرحله نظارت عبارت است از مقایسه نتایج عملیات انجام شده با هدفها و استانداردهایی که از قبل تعیین شده است .

مرحله ی سوم ، مقایسه عملکرد با استانداردها
مقایسه عملکرد با استاندرادهای از پیش تعیین شده یک مرحله ی مهم از فرایند کنترل است . دو مرحله ی پیشین ، مقدمات کنترل را فراهم می سازد ، سپس مدیران باید عملکرد را با استانداردها مقایسه کنند .

مرحله چهارم ، اقدامات اصلاحی
طبیعی است که کلیه مراحل فوق به منظور اقدام برای جلوگیری از انحراف در کار و تطبیق اجرای کار با برنامه ها و اهداف پیش بینی شده ، می باشند و چنانچه اقدام لازم برای اصلاح به عمل نیاید انجام این مراحل نیز بی نتیجه است و هیچگونه آثار مثبتی از اجرای آنها به جای نخواهد ماند .

سطوح نظارت
وظایف برنامه ریزی و نظارت ، فرایندهای پیسوته ای هستند که در کنار هم سازمان را به سوی موفقیت رهنمون می سازند .
برنامه ها مبانی لازم را برای هماهنگی ، نظارت و رهبری فراهم می کنند وبا مشخص کردن جوانب عملی و رفتاری فعالیتهای سازمان نوعی کنترل در سازمان ایجاد کرده و میزان بلاتکلیفی را کاهش می دهند . نظارتهای راهبردی ، راهکاری و عملیاتی برای پیگیری برنامه های راهبردی ، راهکاری و عملیاتی اجرا می شوند .

نظارت راهبردی
برنامه هایی که در بالاترین سطح سازمان تهیه می شوند برنامه های راهبردی نام دارند . نظارت راهبردی فرایندی است که اجرای بهینه این برنامه ها را تضمین می کند .

نظارت راهکاری
این نظارت فرایندی است که اجرای بهینه برنامه ها را در سطح واحدها ، با توجه به عوامل ویژه داخلی و خارجی موثر بر این برنامه ها تضمین می کند . مدیریت میانی مسئولیت این نظارت را بر عهده دارد و این نوع نظارت چارچوب زمانی کوتاه تری نسبت به نظارتهای راهبردی دارد .

نظارت عملیاتی
برنامه های عملیاتی دارای دامنه ی زمانی کوتاه و قلمرو حدودند . نظارت فرایندی است که اجرای موفقیت آمیز برنامه های عملیاتی روزانه را باارزیابی فعالیتهای داخلی مورد نظر تضمین می کند .
مدیران خط اول مسئول این نظارت هستند و چارچوب زمانی نظارت عملیاتی به صورت (روزانه ، ساعتی ، هفتگی) است .

انواع نظارت
نظارت را می توان به نظارت آینده نگر ، نظارت همزمان و نظارت گذشته نگر تقسیم نمود .
نظارت آینده نگر : این نوع نظارت ماهیتا مانع بروز انحرافات می شود و چون قبل از وقوع هر فعالیت صورت می گیردآینده نگر نامیده می شود .
نظارت همزمان : ویژگی اساسی این نوع کنترل ، توانایی اقدام اصلاحی در حین انجام عملیات ، یعنی قبل از بروز انحرافات است . نظارت همزمان وقتی موثر است که مدیر در مواقع لازم اطلاعات دقیقی از تغییرات محیط و یا میزان پیشرفت در جهت رسیدن به هدفها در اختیا رداشته باشد .
نظارت گذشته نگر : نظارت بعد از عملیات ، نظارت گذشته نگر است که نتایج اقدامات انجام شده را ارزیابی می کند . نتایج فعالیت تکمیل شده با استانداردهای معین تطبیق داده می شود و چنانچه انحرافی وجود داشته باشد اقداماتاصلاحی برای تشویق یا اعطای پاداش به کارکنان مورد استفاده قرار می گیرد . این نوع نظارت ، نظارت بازخوردی نیز نامیده می شود و آنچه در عمل اتفاق افتاده است را منعکس می کند .

ویژگی های نظام نظارتی موثر
اثر بخشی هر سیستم کنترل ، در گرو آن است که از ویژگی های مناسب و قابلیتهای کافی برای انجام عملیات مورد نظر برخوردار باشد و بتواند مقاصد خود را دنبال نماید .

ویژگی های نظام نظارتی ناکارا
زمانی که سیستم های نظارتی یک سازمان نتوانند اطلاعات درستی از عملکرد سازمان به مدیران بدهند ، مدیران بازخورد نظارتی اشتباه دریافت داشته و در نتیجه به اقداماتی دست می زنند که متناسب با موقعیت نیست و این امر می تواند خسارات جدی برای سازمان به وجود آورد .

آنچه باید نظارت شود
نظارت غالبا بر افراد ، منابع مالی ، عملیات ، اطلاعات و عملکرد کل سازمان اعمال می شود .

ابزارهای نظارت
کلیه روشهایی که امروزه در موسسات و سازمانهای انتفاعی یا غیر انتفاعی به منظور نظارت به کار میرود به دو دسته اصلی تقسیم می شوند .
1- ابزارهای بودجه ای
2- ابزارهای غیر بودجه ای

فصل هفتم
خلاقیت
*لازمه ی نوآوری ، خلاقیت است . خلاقیت یعنی پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو
*خلاقیت فرایند تکامل بخشیدن به دیدگاههای بدیع و تخیلی درباره ی موقعیتهای مختلف است .
*خلاقیت به کار گیری تواناییهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید است .

نوآوری
نوآوری به معنی عملی ساختن و کاربردی کردن آن اندیشه و فکر نو می باشد .
نوآوری فرایند دریافت فکر خلاق و تبدیل آن به محصول ، خدمت یا شیوه ای نو برای انجام دادن کارهاست .
نوآوری ، بهره برداری موفقیت آمیز از ایده های نو است .

اهمیت خلاقیت
*گسترش دامنه ی رقابت میان سازمانهای خدماتی و تولیدی
*پیشرفتهای تکنولوژی اطلاعات ، تکنولوژی تولید و خدمات
*سرعت در پژوهش و ابداع محصولات و فرایندهای جدید
*پیشرفت های دانش مدیریت
*جهانی شدن کسب و کارها
*پیچیده شدن مشتریان
*تحولات محیط اقتصادی ، اجتماعی

فرایند خلاقیت
خلاقیت فرایندی است که در آن راه حلهای خلاق برای مسائل شکل می گیرد . مراحل فرایند خلاقیت عبارتند از : آمادگی ، نهفتگی ، اشراق ، اثبات .

انواع خلاقیت
در هر نوع آوری و تحول دو گروه از کارکنان نقش عمده ای دارند ، نخست گروهی که ایده های جدید را مطرح می کنند که همان صاحبان ایده ها نامیده می شوند و گروه دوم مدیرانی هستند که زمینه ی تحقق ایده ها را فرهم می کنند . این گروه را می توان مدیران نوآور نامید .

برخی از ویژگی های افراد خلاق
*انعطاف پذیرند و هنگام مواجه شدن با مشکلات تمایل دارند نگرششان را تغییر دهند .
*انگیزش درونی دارند .
*موفقیت طلب و سخت کوشند .
*مسائل سخت را ترجیح می دهند و با شوق جهت حل آنها می کوشند .
*درونگرا هستند .
*پرتکاپو و دارای انرژی هستند .
*ریسک پذیرند .
*در کارشان سماجت و وسواس به خرج می دهند و زمان زیادی را صرف کارشان میکنند .

خلاقیت گروهی
برخی از روشها وفنون قابل استفاده همکایر خلاق گروهی عبارتند از : توفان مغزی ، تلفیق نا متجانس ها و داستان سازی .

توفان مغزی
متداول ترین شکل تصمیم گیری و ایجاد خلاقیت گروهی توفان مغزی است که به صورت تعامل یا روابط متقابل و رودرروی اعضا است ، منظور از توفان مغزی این است که بتوان از فشارهایی که بر اعضای گروه جهت سازش وارد می آید کاست و اجازه نداد عواملی مانع از ارائه ی راه حلهای ابتکاری و خلاق گردند .

تلفیق نامتجانس
این روش نیز جهت انگیزش تفکر خلاق میان گروهی از افراد که به گونه ای با مسئله آشنا هستند به کار می رود . در این روش نیز مانند توفان مغزی از اعضای گروه خواسته می شود که از اظهار نظر خودداری نکنند تا بتوانند دیدگاهها و نظرات جدید پدید آورند . ولی در این روش برخلاف توفان مغزی به جای آنکه تعداد زیادی نظرات با کیفیت ناشناخته ارائه شود ، نظرات ارزیابی می شود و تلاش می شود که نظری نو و مطلوب پدید آید .

داستان سازی
در این شیوه تفکر خلاق اعضای گروه در جلسه با طرح سوالاتی برانگیخته می شوند .
خلاقیت سازمانی
خلاقیت سازمانی ممکن است از طریق فعالیتهای غیر رسمی و نامنظم برنامه ریزی و اجرا شود ولی برای اینکه خلاقیت تاثیر دائمی بر موفقیت سازمان داشته باشد باید منظم و مرتب با فعالیتهای روزانه سازمان باشد .

نقش برنامه ریزی
مسیر ممتد خلاقیت و نوآوری با تعیین اهداف روشن و صریح در مورد فعالیتهای خلاق شروع می شود . لذا برنامه ریزی حساب شده برای تحول از جمله وظایف اساسی مدیران است . مدیران با تحلیل موقعیت ، محیط ، فرصتها ، خطر ها ، نقاط قوت و ضعف بالقوه ی سازمانی را ، مشخص می کنند و جهت غلبه بر مشکلات و بهره برداری از تغییر خلاق طرحهای مناسب تدوین می کنند .

نقش فرهنگ سازمانی
تبادل فرهنگی میان سازمانها و در کنار هم قرار دادن افراد محافظه کار و سنتی با افراد نوجو از جمله عواملی هستند که مجموعه ی سازمانی را به سوی خلاقیت و نوآوری سوق می دهند .
در صورتی فرهنگ سازمانی می تواند زمینه ی ایجاد خلاقیت در سازمان را فراهم آورد که دارای مشخصات زیر باشد :
1- پذیرش ابهام
2- تحمل غیر عملی بودن
3- نظارتهای خارجی کم
4- تحمل مخاطرات
5- تحمل تعارض
6- تاکید بر اهداف به جای وسیله
7- تاکید بر سیستم باز

نقش ساختار سازمانی
وجود ساختار مناسب و آزادی عمل کافی در انجام فعالیت ها و تلاش های خلاق اثر مثبت بر خلاقیت و نوآوری دارند .
نهادینه کردن خلقیت از طریق ساختار سازمانی می تواند از طرق زیر صورت گیرد :
*تفویض اختیار به مدیران و کارکنان تا آزادی عمل بیشتری جهت خلاقیت و نوآوری داشته باشد .
*انعطاف پذیری در سازمان و مشاغل سازمانی کاملا مشخص و تعریف شده نباشد .
*رسمیت کمتری بر سازمان حاکم باشد .
*ارزیابی افراد بر اساس نتایج عملکردشان نه روشهای کار .
*بخش جداگانه ای جهت فعالیتهای خلاق و نوآوری در سازمان اختصاص داده شود .
*ایجاد تیم های میان رشته ای از متخصصان بخشهای مختلف سازمانی ، تا تبادل اطلاعات و ارتباطات بین متخصصان مختلف برای تشویق خلاقیت در سراسر سازمان و نه تنها در واحدهای مشخص استفاده کرد .