عنوان مقاله : تصمیم گیری درست

Article Title: Making Judgment Calls
Author: Warren Bnnis , Noel M.Tichy ,
نویسنده: وارن بنیس ، نوئل تیچی ،

خلاصه مقاله


بر اساس دیدگاه سنتی، تصمیم‌گیری یک رویداد است: شما تصمیم را اتخاذ می‌کنید و سپس آن را پشت سر می‌گذارید. اما تیچی، از مدرسه بازرگانی راس در دانشگاه میشیگان و بنیس، از مدرسه بازرگانی مارشال در دانشگاه کالیفرنیای‌جنوبی، به این نتیجه دست یافتند که یک تصمیم خوب فقط در یک لحظه اتفاق نمی‌افتد، بلکه در جریان یک فرایند شکل می‌گیرد. آن‌ها از تحقیق خود روی پدیده پیچیده تصمیم‌گیری رهبری، هم‌چنین دریافتند بیش‌تر تصمیمات مهم در یکی از این سه قلمرو قرار می‌گیرد: افراد، راهبرد و بحران. درک اساس تصمیم‌گیری رهبری بسیار مهم است. تصمیم یک رهبر تعیین‌کننده موفقیت یا شکست یک سازمان و حاکی از صلاحیت شغلی اوست.

اولین مرحله تصمیم‌گیری آماده‌سازی است: تعیین و چهارچوب‌بندی مسئله‌ای که نیاز به تصمیم دارد و هم‌سوسازی و بسیج ذی‌نفعان اصلی. دوم، خود تصمیم‌گیری است و سوم، عمل بر اساس تصمیم گرفته شده، یادگیری و اصلاح در مسیر کار.
رهبران خوب از یک «طرح داستان» استفاده می‌کنند: بیانی از هویت، جهت‌گیری و ارزش‌های شرکت که راهنمای اقدامات آن‌ها در کل فرایند تصمیم‌گیری است. جیم مک‌نری، مدیرعامل شرکت بویینگ، بر طرح داستانی بویینگ به‌عنوان یک رقیب جهان‌تراز و یک رهبر اخلاقی متمرکز شد و بر همین اساس تصمیمی ‌گرفت که شرکت را از مخمصه‌ای اخلاقی نجات داد. رهبران خوب هم‌چنین در تمام طول فرایند از «حلقه‌های بازانجام» بهره می‌جویند، مولفه‌های تصمیم را مورد بازنگری قرار می‌دهند، مشکل را بازگویی می‌کنند و هدف را به‌گونه‌ای بازتعریف می‌کنند که تعداد هرچه بیش‌تری از افراد بتوانند آن را بپذیرند. ای.جی لافلی از شرکت پراکتر.اند.گمبل و براد اندرسون ازبِست‌بای، هر دو از حلقه‌های بازانجام استفاده می‌كنند (به ترتیب در آماده‌سازی و اجرا) تا نه‌تنها پشتیبانی از تصمیمات خود، بلکه نتایج نهایی آن را نیز تقویت کنند.

تصمیم غلط
تصحیح یک تصمیم غلط بیشتر از گرفتن یک تصمیم صحیح زمان می برد.
اسپنسر جانسون

تصمیمات درستِ نادرست
حتی یک تصمیم درست هم غلط خواهد بود وقتی خیلی دیر اتخاذ شده باشد.
لی آیاکوکا

کایزن چیست


کایزن ( KAI + ZEN = KAIZEN )ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یابهبود مستمر و تدریجی است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجادبهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم ، بلکه هرنوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمانها به ارمغان خواهد آورد؛ بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان .

در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان هاباید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد :
1- کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستندولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda ) باید حذف شوند .
2- فعالیت هایی که به شکلیدر جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند ( Muri ) با یکدیگر تلفیق شوند.
3- آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura ) بهفعالیت های سازمان افزوده شوند.
این حرکت یا نهضت MU3 اساس اقدامات کارگاهآموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد.

مراحل اجرای کایزن عملی


1- - ناحیه نمونه را انتخاب کنید .
2- - گروه بهبود ( تیم کایزن ) را ایجاد و سازمان دهی کنید .
3- - داده های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونهبا کمک اعضای گروه گرد آوری کنید .
4- - اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی بامفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید .
5- - نظام آراستگی ( 5s ) را آغاز کنید .
6- - مودا ( اتلاف ) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید .
7- - تحلیلعلل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حلهایی را با استفاده از کارگروهی بیابید.
8- - راه حل هایی را که عملی ترند انتخاب کنید .
9- - هر نوعتغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید .
10- - بهبودانجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید .
11- - موفقیت حاصله را به اطلاع سایرهمکارانتان برسانید .
12- - نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدیمورد استفاده قرار گیرند .
13- - به سراغ مشکل بعدی بروید .



اصول بیست گانه مدیریت در کایزن


1- - نگویید چرا این کار انجامنمی شود. فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید.
2- - در مورد مشکل به وجودآمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید.
3- - ازوضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد.
4- - اگر مرتکب اشتباه شدید ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.
5- - برایتحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر60%از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکارشوید.
6- - برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟
7- - گمبا محل واقعیرویداد خطاست . سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید.
8- - همیشهبرای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.
9- - برای حل مشکلبلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان بهجایی نمی رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید.
10- - هیچوقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات در نکات ریزاست.
11- - حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور ملموسداشته باشد.
12- - برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیاربه زیردستان ابا نکنید.
13- - هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانهقضاوت نکنید.
14- - مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئلهبه صورت گروهی است.
15- - ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمانرا پیچیده تر میکند. مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبهداشته باشد.
16- - انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی وغنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید.
17- - تنها فعالیت هایی راانجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند.
18- - فراموش نکنید که 5s ، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.
19- - بر اساس الگوهای کار گروهی ،مسائل محیط کارتان را حل کنید.
20- - حذف مودا ( اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیراست. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.

انسان هم ميتواند دايره باشد و هم خط راست. انتخاب با خودتان هست. تا ابد دور خودتان بچرخيد يا تا بينهايت ادامه بدهيد

1- بسياری از مديران هنگامی که در برابر ابزارهای بهبود عملکرد قرار می گيرند شبيه بچه ها در شيريني فروشی عمل می کنند آنها آنقدر استفاده می کنند تا مريض شوند


2-برنامه ريزي بهترين سلاح برای جلوگيري از اشتباه در سازمان است. برنامه ريزي سرمايه گذاری در آينده سازمان است


3-امروز فقط يك تركيب برتراز ابزارهای بهبود برای سازمان شما وجود دارد. بدون در نظر گرفتن همه انتخابها هرگز تركيب صحيح را پيدا نخواهيد کرد


4-پرداختن بيشتر به برنامه ريزي صرفه جوی بيشتر را به همراه دارد


5-بسياري از مبارزات بخاطر برنامه ريزي ضعيف شکست خورده اند تا اجرای ضعيف .


6-تفاوت زيادي بين داده ها و حقايق وجود دارد .تمام حقايق داده ها هستند اما همه داده ها حقيقت نيستند .زمانی که در تدارک وروديها هستيد مطمئن شويد که می دانيد اين ورودی ها داده های واقعی هستند يا داده های اطلاعاتی .


7.اين گفته قديمي را به خاطر بياورد که (انچه اندازه گيري شده است بدست آمده است)


8-شما ايده هاي خوبی دارید !من ايده هاي خوبی دارم.ما با هم ايده هاي بزرگی داريم.


9-صندوق پيشنهادات پر پولی است به شکل کاغذ ياداشت های کوچک.


10-اکثر افراد کمتر از يك درصد ايده ها را توليد ميكنند انها توانای خلق ايدها را دارند.


11-به تعويق انداختن يك تصميم تا فردا ضايع کردن يك روز است.


12-انديشمندي گفته است: کار را انجام دهيد حتی اگر اشتباه است .اين کار بهتر از ان است که هيچ کاری نكنيد.


13-تصميمات همانند يك كيسه پراز پول هستنند. هرچه تصميمات بهتری بگيريد ثروتمند تر هستيد.


14-فقط زمانی منافع تحقق می يابند که برنامه ها به عمل تبديل شوند.


15-تيمها کار تيمی را می سازند وکارتيمی سازمانهای موفق رامی سازد.


16- من تنها از مغزی که دارم استفاده نميكنم بلکه از هر آنچه می توانم وام بگيرم نيز استفاده می کنم


17-فقط آنانکه داراي عملکرد ضعيف هستند نمی خواهند اندازه گيري (ارزيابی) شوند.


18-اندازه گيري (ارزيابی) دانش جنگ با ضايعات است .


19-چرا برای آزمايش اب در بعضی چيزها وارد می شويد؟ برای ايجاد موج وارد شويد

شرمنده اين مطلب با موضوع اين قسمت ربطي نداره ولي جالبه
لاشخور

" می رسم ... چن قدم بیشتری نمونده ... لعنت ... "



همین عکس در سال 1994برنده جایزه Pulitzer Prize for Feature Photography شد.


تصویری که خیلی از نگاه ها رو به سمت سودان تغییر داد . 1993 قحطی در سودان . دیدن دست و پا زدن یه کودک برای فرار از مرگ و رسیدن به کمپ پناهندگان ، از اونطرف هم لاشخوری که به طبیعت خود منتظر روزی امروزشه و نگاه عکاس در درجه اول به عنوان یه خبرنگار و بعد بعد به عنوان یه ناجی که سال بعد از این واقعه به دلیل همه چیزهایی که دیده خودکشی می کنه اینم یه نوشته :

"I am depressed ... without phone ... money for rent ... money for child support ... money for debts ... money!!! ... I am haunted by the vivid memories of killings and corpses and anger and pain ... of starving or wounded children, of trigger-happy madmen, often police, of killer executioners ... I have gone to join Ken [recentlydeceased colleague Ken Oosterbroek ] if I am that lucky."